Esimerkkinä muille

Pää­haas­teem­me ja vaa­ti­vin ky­sy­mys ei ole­kaan se, mi­tä mei­dän tu­li­si teh­dä, vaan se, mi­ten teem­me ja val­mis­te­lem­me asioi­ta niin, et­tä pää­tök­siin si­tou­du­taan riit­tä­vän laa­jas­ti ja muu­tok­set to­teu­te­taan mah­dol­li­sim­man te­hok­kaas­ti.

Eten­kin jul­ki­sel­la sek­to­ril­la on us­kal­let­ta­va läh­teä liik­keel­le jos­kus va­ja­vai­sen­kin tie­don poh­jal­ta ko­keil­len. On roh­jet­ta­va ol­la nä­ke­myk­sel­li­nen ja kor­jat­ta­va kurs­sia si­tä mu­kaa kuin opim­me uut­ta. Vas­taus mi­tä-ky­sy­myk­seen tar­ken­tuu hil­jal­leen te­ke­mi­sen eli mi­ten-ky­sy­myk­sen työs­tä­mi­sen kaut­ta.

Sit­ran lan­see­raa­ma ter­veys­kios­ki on täs­tä hy­vä esi­merk­ki. Ku­kaan ei tien­nyt en­nak­koon, mil­lai­sia hyö­ty­jä tai hait­to­ja ma­ta­lan kyn­nyk­sen ter­veys­ase­mal­la voi ol­la – ei siis tie­det­ty en­nen kuin ko­keil­tiin. Tu­lok­se­na on me­nes­tyk­se­käs, hel­pos­ti saa­ta­vil­la ole­va pal­ve­lu, jo­ka täy­den­tää jul­ki­sen ter­vey­den­huol­lon jär­jes­tel­mää.

Ra­jat­to­mas­sa, di­gi­ta­li­soi­tu­vas­sa maail­mas­sa myös joh­ta­juu­den on muu­tut­ta­va. Mi­tä no­peam­min toi­min­ta­ym­pä­ris­töm­me muut­tuu, sen tär­keäm­pää on, et­tä joh­to käyt­tää riit­tä­väs­ti ai­kaa or­ga­ni­saa­tion jat­ku­van uu­siu­tu­mis­ky­vyn, vi­reen ja osaa­mi­sen var­mis­ta­mi­seen. Joh­don pi­tää ol­la ai­na vä­hin­tään yk­si as­kel ny­ky­vai­het­ta edel­lä.

Joh­ta­jien tu­lee siis osa­ta elää sa­man­ai­kai­ses­ti se­kä ny­ky­het­kes­sä et­tä tu­le­vai­suu­des­sa ja va­ra­ta riit­tä­väs­ti ai­kaa or­ga­ni­saa­tion avoi­muu­den, stra­te­gi­sen ajat­te­lun ja kol­lek­tii­vi­sen pää­tös­ky­vyn ke­hit­tä­mi­seen – päi­vit­täis­ten on­gel­mien hoi­ta­mi­sen ohel­la.

Hy­vä joh­ta­ja ke­rää ym­pä­ril­leen eri ta­val­la ajat­te­le­via ih­mi­siä, edis­tää yh­teis­työ­tä ja huo­leh­tii osaa­mi­sen kas­vus­ta muun muas­sa työ­kier­ron avul­la.

Myös or­ga­ni­saa­tio­kult­tuu­ri tu­lee näh­dä tär­keä­nä joh­don työ­ka­lu­na. Sa­no­taan, et­tä kult­tuu­ri syö stra­te­gian ja ra­ken­teen aa­mu­pa­lak­si. Hy­vin­voi­va ja vah­va kult­tuu­ri luo pe­rus­tan kai­kel­le toi­min­nal­le.

Esi­mer­kik­si Ko­neel­la vuo­si­kym­me­nien myö­tä syn­ty­neen or­ga­ni­saa­tio­kult­tuu­rin jat­ku­va ke­hit­tä­mi­nen on ol­lut pe­rus­ta yri­tyk­sen kym­me­nen vii­me vuo­den glo­baa­lil­le vah­vis­tu­mi­sel­le.

Mik­si hy­viin joh­ta­mis­käy­tän­töi­hin ja kult­tuu­riin ei pa­nos­te­ta riit­tä­väs­ti?

Yk­si syy on vää­rät prio­ri­tee­tit. Mo­ni joh­ta­ja pi­tää näi­tä asioi­ta liian hal­lin­nol­li­si­na ei­kä sik­si va­raa niil­le riit­tä­väs­ti ai­kaa. Te­ke­mi­sen huu­ma vie hel­pos­ti men­nes­sään ja joh­taa ly­hyt­nä­köi­seen toi­min­taan.

Myös kou­lu­tus­jär­jes­tel­mäm­me kas­vat­taa asian­tun­ti­joi­ta, jot­ka joh­ta­vat mie­lel­lään oman eri­tyis­osaa­mi­sen­sa kaut­ta. Asian­tun­te­mus on luon­nol­li­ses­ti vält­tä­mä­tön­tä, mut­ta mo­nel­la – var­sin­kin jul­ki­sen sek­to­rin – joh­ta­jal­la asian­tun­ti­ja­iden­ti­teet­ti on pal­jon yleis­joh­ta­ja­iden­ti­teet­tiä vah­vem­pi.

Mi­tä tiu­kem­mik­si ti­lan­teet muut­tu­vat, si­tä her­kem­min asian­tun­ti­ja­joh­ta­jat tu­keu­tu­vat omaan eri­tyis­osaa­mi­seen­sa sen si­jaan et­tä he pyr­ki­si­vät et­si­mään ih­mis­ten kaut­ta ko­ko­nai­suu­den etua.

Joh­ta­mi­sen uu­dis­ta­mi­nen on vält­tä­mä­tön­tä, mut­ta meil­lä on kaik­ki me­nes­tyk­sen avai­met kä­sis­säm­me. Ny­kyi­nen ali­suo­riu­tu­mi­sem­me on kor­jat­ta­vis­sa si­ten, et­tä joh­ta­mi­ses­sa kiin­ni­te­tään aiem­paa enem­män huo­mio­ta uu­dis­tu­mis­ky­kyyn ja or­ga­ni­saa­tio­kult­tuu­riin.

Tä­mä on se­kä jul­ki­sen et­tä yk­si­tyi­sen sek­to­rin joh­don kes­kei­nen teh­tä­vä.

Mat­ti Ala­huh­ta ja Mik­ko Ko­so­nen Ala­huh­ta on Ko­ne Oyj:n toi­mi­tus­joh­ta­ja
ja Ko­so­nen Sit­ran ylia­sia­mies.